Empreendedorismo de Base Científica

E Spin-offs Acadêmicas

Universidade Federal de Sergipe

Concurso Público para Docente

📋 Agenda da Aula

Fundamentos (20 min)

  1. EBCT: características distintivas
  2. Processo de criação de spin-offs
  3. Fases de desenvolvimento

Ecossistema (20 min)

  1. Universidade empreendedora
  2. NITs, incubadoras, parques
  3. Políticas públicas BR

Perspectivas (10 min)

  1. Desafios e oportunidades
  2. Conclusões

💡 Questão Provocativa

Por que apenas 30-40% das spin-offs acadêmicas sobrevivem 5+ anos?

📊 Shane (2004): Pesquisadores acadêmicos são excelentes cientistas, mas carecem de competências empresariais. Sucesso exige equipes balanceadas: expertise técnica + gestão + mercado.

🔬 Características Distintivas do EBCT

Mustar et al. (2006): EBCT diferencia-se qualitativamente de empreendedorismo tradicional.

Empreendedorismo Tradicional

Base de Conhecimento: - Oportunidades de mercado existentes - Modelos de negócio testados - Know-how operacional

Ciclo de Desenvolvimento: - Curto-médio prazo (6-24 meses) - Produto/serviço maduro desde início

Investimento: - Capital inicial moderado (R$ 50-500k) - Risco mercadológico dominante

Incerteza: - Demanda, concorrência, operações - Reduzível via pesquisa de mercado

EBCT (Empresas Base Científica)

Base de Conhecimento: - Descobertas científicas avançadas - Tecnologias emergentes - Pesquisa básica → aplicação

Ciclo de Desenvolvimento: - Longo prazo (3-10 anos) - TRL 1-3 → TRL 8-9 - Proof-of-concept → escalabilidade

Investimento: - Capital intensivo (R$ 1-50 mi) - P&D contínuo - Risco técnico + mercadológico

Incerteza: - Radical: Tecnologia funcionará? Mercado existirá? - Não reduzível facilmente

🚀 Processo de Criação de Spin-offs (6 Fases)

graph TB
    F1[Fase 1:<br/>DESCOBERTA] --> F2[Fase 2:<br/>PROTEÇÃO PI]
    F2 --> F3[Fase 3:<br/>VALIDAÇÃO]
    F3 --> F4[Fase 4:<br/>FORMAÇÃO EQUIPE]
    F4 --> F5[Fase 5:<br/>CAPTAÇÃO]
    F5 --> F6[Fase 6:<br/>ESCALABILIDADE]
    
    F1 --> D1[Pesquisa científica<br/>Potencial comercial<br/>Avaliação preliminar]
    
    F2 --> D2[Patenteamento<br/>vs. Publicação<br/>Regimes apropriabilidade]
    
    F3 --> D3[Proof-of-Concept<br/>Protótipo funcional<br/>TRL 4-6]
    
    F4 --> D4[Expertise técnica<br/>+ Gestão empresarial<br/>+ Conhecimento mercado]
    
    F5 --> D5[Angels, VC<br/>Subvenção pública<br/>Corporate VC]
    
    F6 --> D6[Processos gestão<br/>Canais distribuição<br/>Crescimento]
    
    style F1 fill:#003366,color:#fff
    style F2 fill:#0066CC,color:#fff
    style F3 fill:#00A859,color:#fff
    style F4 fill:#FF8C00,color:#fff
    style F5 fill:#0066CC,color:#fff
    style F6 fill:#003366,color:#fff

🎯 Fase 2: Proteção PI e Decisões Estratégicas

Teece (1986): Decisão entre patentear, publicar ou segredo depende de regimes de apropriabilidade setoriais.

Regime Forte → Patentear

Setores: - Farmacêutico - Biotecnologia - Química fina

Vantagens: - 20 anos exclusividade - Barreira legal à imitação - Sinalização para investidores - Licenciamento viável

Estratégia: Patentear ANTES de publicar

Regime Fraco → Segredo ou Velocidade

Setores: - Software - Eletrônica - Serviços

Vantagens: - Sem divulgação pública - Sem custos de manutenção - Contornos de patente difíceis

Estratégia: Segredo + lead-time + efeitos de rede

Decisão Multicritério

Fatores: 1. Facilidade engenharia reversa - Fácil → Patentear - Difícil → Segredo

  1. Tamanho de mercado
    • Grande → Patentear
    • Pequeno → Segredo (custos)
  2. Ciclo de vida
    • Longo (10+ anos) → Patentear
    • Curto (< 5 anos) → Segredo
  3. Recursos financeiros
    • Abundantes → PCT internacional
    • Limitados → BR apenas

👥 Fase 4: Formação de Equipe Empreendedora

Etzkowitz (2003): Equipes fundadoras de spin-offs bem-sucedidas balanceiam expertise técnica profunda + competências empresariais + conhecimento de mercado.

graph LR
    S[Spin-off<br/>de Sucesso] --> T[Expertise<br/>Técnica]
    S --> G[Gestão<br/>Empresarial]
    S --> M[Conhecimento<br/>de Mercado]
    
    T --> T1[Pesquisador<br/>original<br/>CTO]
    T --> T2[PhDs/Pós-docs<br/>Time P&D]
    
    G --> G1[CEO externo<br/>Experiência startups]
    G --> G2[CFO<br/>Gestão financeira]
    G --> G3[COO<br/>Operações]
    
    M --> M1[VP Vendas<br/>Rede contatos]
    M --> M2[Analista mercado<br/>Inteligência]
    
    style S fill:#003366,color:#fff
    style T fill:#0066CC,color:#fff
    style G fill:#00A859,color:#fff
    style M fill:#FF8C00,color:#fff

Desbalanceamento Típico e Correções

❌ Erro Comum: - Professor como CEO - Equipe 100% técnica (PhDs) - Ausência de expertise comercial

Resultado: Produto excelente, mas sem mercado

✅ Boa Prática: - Professor como CTO (20-40% tempo) - CEO externo com track record - Board of Advisors (mentores) - Recrutamento executivos profissionais

Resultado: Tecnologia + execução empresarial

💰 Fase 5: Captação de Recursos e “Vale da Morte”

💀 “Vale da Morte” (Valley of Death)

Gap crítico: Entre proof-of-concept (TRL 4-5) e comercialização (TRL 8-9) - Tecnologia validada laboratorialmente - MAS: Ainda não pronta para mercado - Requer: R$ 1-10 milhões adicionais - Problema: Risco alto para VCs, tarde para subvenção pública

graph LR
    POC[Proof-of-Concept<br/>TRL 4-5<br/>R$ 100-500k] --> VM[VALE DA MORTE<br/>TRL 6-7<br/>R$ 1-10 mi]
    VM --> COM[Comercialização<br/>TRL 8-9<br/>R$ 10+ mi]
    
    POC --> F1[Fontes:<br/>FINEP, FAPITEC<br/>Angels]
    VM --> F2[Fontes:<br/>??? GAP ???<br/>Corporate VC]
    COM --> F3[Fontes:<br/>Venture Capital<br/>Growth Equity]
    
    style POC fill:#00A859,color:#fff
    style VM fill:#CC0000,color:#fff
    style COM fill:#0066CC,color:#fff

Instrumentos de Financiamento por Estágio

Estágio TRL Valor Fontes BR Contrapartida
Seed 1-3 R$ 50-200k FINEP Centelha, FAPITEC, FFF Subvenção 100%
Pre-seed 4-5 R$ 200k-1mi Angels, FINEP Inovacred Equity 10-20%
Series A 6-7 R$ 1-5mi Seed VCs, Corporate VC Equity 20-40%
Series B+ 8-9 R$ 5-50mi Venture Capital, Growth Equity 10-30%

🏛️ Ecossistema de Apoio: Universidade Empreendedora

Clark (1998) + Etzkowitz (2003): Universidade Empreendedora assume terceira missão de desenvolvimento econômico.

mindmap
  root((Universidade<br/>Empreendedora))
    Missão 1: Ensino
      Graduação
      Pós-graduação
      Formação empreendedora
    Missão 2: Pesquisa
      Pesquisa básica
      Pesquisa aplicada
      Publicações
    Missão 3: Desenvolvimento Econômico
      Capitalização conhecimento
      NITs
        Proteção PI
        Negociação TT
        Valoração
      Incubadoras
        Pré-incubação
        Incubação
        Graduação
      Parques Tecnológicos
        Infraestrutura
        Spillovers
        Networking
      Spin-offs
        Participação acionária
        Licenciamento tech
        Uso laboratórios
      Extensão empresarial
        Consultorias
        P&D contratado
        Capacitação

🏢 NITs, Incubadoras e Parques Tecnológicos

NITs (Núcleos de Inovação Tecnológica)

Funções Spin-offs: - Identificar tecnologias comercializáveis - Proteger PI prévia - Negociar licenciamento para spin-off - Definir participação acionária ICT - Acompanhar desenvolvimento

Modelo de Participação: - Equity: 5-20% (típico 10%) - Royalties: 3-10% vendas - Uso infraestrutura: Subsidiado 2-5 anos

Desafio BR: Capacidades heterogêneas (NITs grandes vs. pequenos)

Incubadoras

Programas: - Pré-incubação (6 meses): Ideia → Modelo negócio - Incubação (12-24 meses): MVP → Primeiros clientes - Graduação: Scale-up → Crescimento

Serviços: - Espaço físico subsidiado - Mentoria especializada - Rede de contatos (investidores, clientes) - Capacitação (pitch, financeiro, jurídico) - Acesso a equipamentos

Taxa Sucesso: 65% sobrevivem 5 anos (vs. 30% não-incubadas)

Parques Tecnológicos

Infraestrutura: - Laboratórios compartilhados - Salas reunião - Auditórios - Serviços administrativos

Spillovers Geográficos: - Proximidade universidade - Acesso talentos (pós-graduandos) - Seminários técnicos - Interações informais

Exemplo BR: - Parque Tecnológico SJC (aerospace): 120 empresas, 7.000 empregos - Porto Digital Recife (TICs): 350 empresas, R$ 2,5 bi faturamento

🇧🇷 Políticas Públicas Brasileiras para EBCT

Lei 13.243/2016 + Decreto 9.283/2018

Avanços para Spin-offs: - ✅ Pesquisadores podem participar de empresas (até 8h/semana ou 120 dias/ano) - ✅ Compartilhamento infraestrutura laboratorial - ✅ Bolsas de estímulo à inovação (não são salário) - ✅ Licenciamento preferencial para spin-offs - ✅ Participação acionária ICT regulamentada

Participação do Pesquisador: - Sem prejuízo remuneração - Declaração conflito interesses - Compatibilização com atividades acadêmicas


Financiamento Público

FINEP

  • Centelha: Subvenção R$ 50k (seed)
  • Inovacred: Crédito subsidiado R$ 200k-5mi
  • Subvenção: Não-reembolsável até R$ 3mi

CNPq

  • Bolsas DTI: Pesquisadores em empresas
  • RHAE: Mestres/doutores em inovação

BNDES

  • Criatec: Fundo de VC (R$ 300mi, 2023)
  • MPME Inovadoras: Crédito até R$ 10mi

FAPITEC-SE

  • Subvenção econômica: R$ 100-500k
  • Apoio spin-offs: Até R$ 200k

Incentivos Fiscais

Lei do Bem (11.196/2005)

  • Dedução 60-100% gastos P&D do IR
  • Redução IPI equipamentos
  • Depreciação acelerada
  • Investimento-anjo facilitado
  • Sandbox regulatório
  • Licitação diferenciada

📊 Caso Aplicado: Spin-off UFS - BioMar.se

Perfil

Origem: Pesquisa UFS (Biologia Marinha + Engenharia Química)
Fundação: 2020
Tecnologia: Bioprocesso para produção de colágeno marinho (pele peixes)
Mercado: Cosméticos, nutracêuticos, biomedicina


Trajetória (2018-2024)

2018-2019: Descoberta (TRL 2-3)

  • Pesquisa básica (tese doutorado)
  • Identificação potencial comercial
  • Busca anterioridade (sem patentes bloqueando)

2020: Proteção PI (TRL 3-4)

  • Depósito patente BR (co-titularidade UFS-inventores 50-50)
  • Incubação CISE-UFS
  • Equipe inicial: 2 pesquisadores + 1 eng. produção

2021: Validação (TRL 4-5)

  • Proof-of-concept laboratório
  • Testes clínicos preliminares (irritação cutânea)
  • Captação seed: FINEP Centelha R$ 50k + Angels R$ 150k

2022: Formação Equipe (TRL 5-6)

  • Recrutamento CEO (ex-gestor indústria farmacêutica)
  • Pesquisador original → CTO (20% dedicação UFS)
  • Board of Advisors: 3 mentores (dermatologia, regulatório, finanças)
  • Captação Series A: R$ 1,2 mi (Seed VC + FAPITEC R$ 300k)

2023: Escalabilidade (TRL 7-8)

  • Planta piloto 500 L/mês
  • Certificações (ANVISA, ISO)
  • Primeiros clientes B2B (3 indústrias cosméticas)
  • Faturamento: R$ 800k

2024: Crescimento (TRL 8-9)

  • Expansão 2.000 L/mês
  • Faturamento: R$ 3,2 mi
  • 18 funcionários
  • Licenciamento tecnologia BA/PE: R$ 400k/ano

Fatores de Sucesso

🔑 PI robusta: Patente + know-how processos
🔑 Equipe balanceada: Tech (CTO) + Business (CEO)
🔑 Ecossistema: CISE, Agitte.se, FAPITEC
🔑 Mercado existente: Cosméticos (demanda estabelecida)
🔑 Apoio universidade: Labs, equipamentos, bolsistas

🎓 Síntese Conceitual

graph TB
    EBCT[EBCT<br/>Spin-offs] --> C[Características<br/>Distintivas]
    
    C --> C1[Base científica]
    C --> C2[Ciclos longos]
    C --> C3[Incerteza radical]
    
    EBCT --> P[Processo<br/>6 Fases]
    
    P --> P1[Descoberta]
    P --> P2[Proteção PI]
    P --> P3[Validação]
    P --> P4[Equipe]
    P --> P5[Captação]
    P --> P6[Escalabilidade]
    
    P5 --> VM[Vale da Morte<br/>TRL 6-7]
    
    EBCT --> E[Ecossistema<br/>Apoio]
    
    E --> E1[Universidade<br/>Empreendedora]
    E --> E2[NITs]
    E --> E3[Incubadoras]
    E --> E4[Parques Tech]
    
    E --> Pol[Políticas<br/>Públicas BR]
    
    Pol --> Pol1[Marco Legal CT&I]
    Pol --> Pol2[Financiamento<br/>FINEP, CNPq, BNDES]
    Pol --> Pol3[Incentivos Fiscais]
    
    VM --> D[Desafio<br/>Principal]
    
    E --> S[Sucesso<br/>Spin-offs]
    
    style EBCT fill:#003366,color:#fff
    style P fill:#0066CC,color:#fff
    style VM fill:#CC0000,color:#fff
    style E fill:#00A859,color:#fff
    style S fill:#FF8C00,color:#fff

🔑 Mensagens-Chave

1. EBCT é qualitativamente distinto

Base científica + ciclos longos + incerteza radical exigem abordagens específicas vs. empreendedorismo tradicional.

2. Equipe balanceada é crítica

Professor como CTO, não CEO. Recrutar executivos com experiência empresarial. Balance: tech + business + mercado.

3. Vale da Morte é gargalo

Gap financiamento TRL 6-7 (R$ 1-5 mi). Brasil carece de fontes específicas para este estágio.

4. Ecossistema multidimensional

Universidade empreendedora + NITs + incubadoras + parques + políticas públicas. Sucesso depende de articulação.

Lei 13.243/2016 facilitou participação pesquisadores. Mas gaps persistem: financiamento, cultura, capacitação.

6. PI como ativo estratégico

Proteger ANTES de publicar. Patente sinaliza qualidade para investidores e viabiliza licenciamento.

💬 Questões para Reflexão

  1. Como equilibrar incentivos acadêmicos (publicações, tenure) com empreendedorismo (sigilo, spin-offs)?

  2. Qual o modelo ideal de participação acionária da universidade em spin-offs: maximizar receita ou desenvolvimento regional?

  3. De que forma universidades pequenas (como UFS) podem superar limitações de escala para gerar spin-offs competitivas?

  4. Como preencher o “Vale da Morte” (TRL 6-7) com instrumentos financeiros adequados ao risco de tecnologias emergentes?

📚 Referências Principais

AUTIO, E. (1997). New, Technology-Based Firms in Innovation Networks Symplectic and Generative Impacts. Research Policy, 26(3), 263-281.

CLARK, B. (1998). Creating Entrepreneurial Universities: Organizational Pathways of Transformation. Pergamon Press.

DJOKOVIC, D.; SOUITARIS, V. (2008). Spinouts from Academic Institutions: A Literature Review. Journal of Technology Transfer, 33(3), 225-247.

ETZKOWITZ, H. (2003). Research Groups as ‘Quasi-Firms’: The Invention of the Entrepreneurial University. Research Policy, 32(1), 109-121.

LOCKETT, A.; WRIGHT, M. (2005). Resources, Capabilities, Risk Capital and the Creation of University Spin-out Companies. Research Policy, 34(7), 1043-1057.

MARTÍNEZ, A.; RIVERA, B. (2023). Success Factors in University Spin-offs: A Systematic Literature Review. Journal of Technology Transfer, 48(4), 1245-1278.

MUSTAR, P. et al. (2006). Conceptualising the Heterogeneity of Research-Based Spin-offs. Research Policy, 35(2), 289-308.

SHANE, S. (2004). Academic Entrepreneurship: University Spinoffs and Wealth Creation. Edward Elgar.

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